为集团公司加快建设世界一流企业再建新功 股份公司副总裁、大庆油田党委书记、大庆油田公司执行董事 朱国文

紧紧围绕“当好标杆旗帜、建设百年油田”总目标，大力推进战略性、创造性、引领性改革，在重要领域和关键环节不断取得新突破，不断书写改革新篇。

全面深化改革是推进中国式现代化的根本动力。在深入学习贯彻党的二十届三中全会精神之际，集团公司2024年年中工作会议作出全面深化改革的一系列战略部署，站位高远、内涵深刻，具有很强的政治引领性、现实针对性和实践指导性，激发了大庆油田奋进高质量发展的澎湃动能。

旗帜鲜明讲政治，谋划进一步全面深化改革的大庆方案。习近平总书记高度重视改革，用“重要法宝”“伟大觉醒”“关键一招”“活力之源”“必由之路”等表述，深刻阐明了全面深化改革的历史定位和重大意义。

对当下的大庆油田来讲，改革正向着“深水区”的更深处迈进，“水域”更深、“激流”更多。大庆油田坚持运动的、发展的观点，以改革促发展、用发展解难题。深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，积极落实集团公司年中工作会议作出的决策部署，始终保持解决大企业独有难题的清醒和坚定，紧紧围绕“当好标杆旗帜、建设百年油田”总目标，大力推进战略性、创造性、引领性改革，在重要领域和关键环节不断取得新突破，不断书写改革新篇，加快推进公司治理体系和治理能力现代化。

求真务实重方法，提升进一步全面深化改革的大庆质量。集团公司年中工作会议视野宏阔，彰显了集团公司党组将改革进行到底的坚强决心和强烈使命担当，提出的“八个着力”、七项重点工作部署为大庆油田进一步全面深化改革提供了路线图、任务书。

坐等守不到成功，躺平干不出未来。大庆石油人是自我革命的实干者、科学引领的践行者。紧跟时代发展变化，坚持问题导向、目标导向、结果导向，不断转变观念、解放思想、守正创新，持续提高适应高质量发展的能力。面对油田人员多、体量大、业务广、战线长的挑战，在深化改革进程中，进一步树立全局观念、系统思维，坚持稳中求进、先立后破，统筹当前和长远、投入和产出、上市和未上市、发展和安全等。坚持以人民为中心，改革成效由人民检验，改革成果由人民共享。坚持重谋划更重落实，在以制度建设为主线、全面推进依法合规治企的基础上，推进公司治理体系和治理能力现代化，确保油田各项事业协同推进、行稳致远。

砥砺奋进强作为，作出进一步全面深化改革的大庆贡献。改革发展遇到的各类问题，不面对是解决不了的；以什么样的精神状态去面对，结果也不尽相同。大庆油田从来都是在压力和挑战中前进的，不管遇到什么样的困难，精神永不懈怠。面对新形势、新机遇、新挑战，始终保持改革发展的勇气、锐气和底气，高唱“我为祖国献石油”主旋律。

大庆油田将发扬历史主动精神促改革。在勇?改革“深水区”的同时，增强能动性、前瞻性、预见性，推动改革“关口”前移，既用改革解决老问题，也在改革过程中避免产生新问题。将发扬开放包容精神促改革。坚持胸怀天下，主动对标世界一流，将先进理念、技术、经验“中国化”“大庆化”，不断加快推进治理体系和治理能力现代化。将发扬自我革命精神促改革。在集团公司党组领导下，大力推进《新时代大庆油田当好标杆旗帜建设百年油田发展规划》落实落地，特别是聚焦提升保障国家能源安全能力进一步全面深化改革，重点在破除深层次体制机制障碍上下功夫，加快培育新质生产力，助力成长“第二曲线”加速上扬，为集团公司加快建设世界一流企业作出大庆油田新贡献！

开展改革攻坚突破行动 打造“治理现代”新标杆 辽河油田公司执行董事、党委书记 任文军

全面深化改革，要因企制宜谋划自身改革路径，着力构建与一流企业相匹配的体制机制，为企业基业长青提供强大动力和制度保障。

在党的二十届三中全会精神指引下，集团公司2024年年中工作会议对全面深化改革、推进公司治理体系和治理能力现代化进行了全面部署。在建设百年油田新征程上，辽河油田更要深学细悟党的二十届三中全会精神，坚决贯彻集团公司年中工作会议精神，全面深化改革，着力构建与一流企业相匹配的体制机制，为企业基业长青提供强大动力和制度保障。

把握精髓学要义，精准落实重大改革举措。党的二十届三中全会，擘画了宏伟蓝图、发出了改革强音。集团公司年中工作会议进一步厘清了今后一个时期全面深化改革的方向。辽河油田要全面抓好落地落实，因企制宜谋划自身改革路径。持续深化思想观念变革，与时俱进解放思想，以观念转变、能力提升更好促进战略执行能力提升和工作方式方法革新。持续深化供给侧结构性改革，加快完善能源高效保供机制、绿色低碳转型发展机制，抓好未上市业务改革和生产后勤业务改革，不断增强核心功能、提升核心竞争力。持续深化“油公司”模式改革，深入推进“油公司”体制机制建设，深入实施组织体系优化提升工程，全面构建治理高效的“油公司”体制和新型高效组织体系。持续深化运行机制改革，完善市场配套政策，健全内部市场化价格传导机制，形成与市场接轨的制度规则体系，实现资源配置效率最优化、效益最大化。持续深化三项制度改革，大力推进干部管理制度改革，开展人力资源赋能提升工程，完善考核分配机制，深入实施人才强企工程。持续深化科技创新体系改革，健全有利于原始创新的制度机制、油气传统产业优化升级机制、因企制宜发展新质生产力的体制机制，强化基础研究，促进企业提升科技创新能力。持续深化制度体系改革，建立法人治理、职能管理、生产作业、党的建设等制度架构，健全具有中国特色、石油特点的现代企业制度。持续深化党建体系改革，用改革精神和严的标准管党治党，提高党的建设质量，把政治优势、文化优势更好转化为公司治理效能。

开展改革攻坚突破行动，以变革性思维开创高质量发展新境界。当前及今后一个时期是辽河油田百年油田建设的起步关键期，也是“12356”发展战略全面推进期。辽河油田实施“大干三年、奋斗三年、改革攻坚突破行动”，明确改革的总目标、路线图，以变革性思维、超常规举措攻坚克难，开创高质量发展新局面。着眼储量产量升，打好勘探“四大战役”，推进开发“四大工程”，攻坚解决“资源家底不厚、油气上产乏力”等难题。着眼投资成本降，加强“三大计划”统筹，深化提质增效工程，攻坚解决“盈利基础薄弱、管理不够精细”等难题。着眼治理效能优，推动竞争优势重塑、内部市场机制重构、业务布局结构重整，攻坚解决“改革仍需提速、市场化程度不高”等难题。着眼绿色优势足，纵深推进绿色低碳发展行动，统筹实施“绿色低碳613工程”，攻坚解决“转型发展较慢、能源消耗过大”等难题。着眼支撑动力强，大力推进10项创新驱动工程，高质量建设“数智辽河”，攻坚解决“创新动能不强、数智赋能不足”等难题。着眼安全大局稳，系统完善风险管理体系，攻坚解决“安全基础不牢、监管不够严实”等难题。着眼党建工作实，坚持用改革精神和严的标准管党治党，攻坚解决“思想观念固化、人员结构失衡”等难题。

辽河油田将全面加力，统筹推进油气上产与绿色转型、改革创新与经营提质、风险防控与稳健运营、队伍管理与人才储备、今年收官与明年开局以及党的建设各项工作等6项重点工作，冲刺“全年红”，以实绩向新中国成立75周年献礼。

以历史主动精神奋进一流销售企业新征程　　 内蒙古销售公司执行董事、党委书记 杨杰

全面深化改革，要把握历史主动，坚持目标导向、问题导向、结果导向，持续推动公司治理体系和治理能力现代化，打造一流示范销售企业。

在全党上下深入学习贯彻党的二十届三中全会精神之际，集团公司召开年中工作会议，擘画了新征程上进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业的宏伟蓝图。会议主题报告站得稳、看得深、方向明，为我们奋力谱写高质量发展新篇章起到积极有力的指导和推动作用。

近年来，内蒙古销售坚决贯彻“两个一以贯之”，遵循“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则，万名内蒙古销售员工团结奋斗，油品销量连续两年“换字头”。立足新起点，内蒙古销售将把深入学习贯彻党的二十届三中全会精神、坚决落实集团公司全面深化改革重要部署作为首要任务，把握历史主动，扛起销售企业使命担当，坚持“三个导向”，持续推动公司治理体系和治理能力现代化。

全面深化改革，就要坚持目标导向，系统谋划。内蒙古销售在区域产业链中责任重大、使命光荣，是内蒙古地区石油产业链的“急先锋”，是集团公司在内蒙古地区业务转型发展的“领头羊”，是销售公司创造价值的“小粮仓”。站在集团公司和产业链的角度，以发展的眼光做加法、谋未来，实施“12345”发展路径，着力提升党建引领力、价值创造力、能源供给力、市场竞争力、治理保障力、人才支撑力等“六个一流”核心竞争力，打造有价值、有担当、有温度、可持续、受尊重的一流示范销售企业。持续开展“转观念”系列主题教育活动，开展大宣讲、大讨论、大调研、大督查，广泛凝聚干部员工共识，全力争上游、进前列、当标杆、做示范。

全面深化改革，就要坚持问题导向，靶向施策。关键子落，满盘皆活。改革是由问题倒逼而产生的，又在不断解决问题中得以深化。要紧抓制约公司高质量发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，精准发力破解发展难题。面对需求下降、竞争激烈、能源替代的局面，认真落实“二十四字”营销工作方针，牢固树立市场意识，构建运营协同、营销协同、内企协同、外企协同和政企协同的“五位一体”大营销体系，以深化内部营销机制和结构改革为抓手，主动造血激发内生动力活力；以突出外部协同机制为方向，主动寻求输血源，有效补充机体能量，从内外两个方面持续发力，打造高水平的市场化经营机制。立足产业链全局，在持续做稳做优传统能源的基础上，积极抢占未来能源新赛道，加快氢能、光电储能、充换电基础设施等新能源业务布局，推动中国石油在内蒙古能源大基地建设落实落地。统筹改革发展稳定的关系，以“风险管理全覆盖、核心风险必受控”为目标，坚持在法治下推进改革、在改革中完善法治，确保改革行稳致远。

全面深化改革，就要坚持结果导向，守正创新。改革有破有立，得其法则事半功倍。要以改革成效为标准，用实实在在的业绩接受检验、评判工作。狠抓考核分配机制改革，创建统筹年度考核、任期考核、发展能力评价、世界一流企业建设的“四位一体”绩效考核体系，持续完善“挣工资”机制，深化“升油含量工资”等分配制度改革，为业务赋能，市场份额年均增长2个百分点。狠抓组织体系优化提升，围绕销售企业价值链的关键环节，持续创新基层劳动组织形式，在加油站全面推行“2+2+N”阿米巴经营模式，增强基层作战单元的快速反应能力和提量创效活力。

回答好改革与发展“三个如何”问题 长城钻探工程有限公司执行董事、党委书记 刘光木

让深化改革的成果落实落地，就要回答好如何提高企业效率、如何提高企业效益、如何更好地保障广大员工的利益3个问题。

集团公司年中工作会议作出“进一步全面深化改革，加快建设世界一流企业”的部署，深刻阐述了进一步全面深化改革的思路、目标和重点举措，强调“支持和服务业务要坚持专业化发展，推进精细管理和精益管理，增强战略支持能力和市场竞争能力”，为工程技术企业高质量发展提供了重要遵循。

进一步全面深化改革是提升企业综合治理能力和核心竞争力、助推企业高质量发展的动力源泉。对于工程技术企业而言，让深化改革的成果落实落地，要回答好“三个如何”的问题。

如何提高企业效率。进入新时代，工程技术企业改革要坚持系统观念，正确处理好整体推进和重点突破的关系、全局发展和局部推进的关系，不断完善企业治理体制机制。要充分发挥工程技术企业专业化、灵活化的特点，重点在瞄准制约企业发展的障碍上下功夫。在管理模式上，要引入精益管理、敏捷管理等现代管理理念和方法，提升决策的及时性和准确性；在组织结构上，要合理设置层级，优化各级职能，加快决策速度；在风险防控上，要将合规管理、QHSE管理、财务管理等嵌入企业生产经营的全业务、全流程，打造“事前有措施、事中有控制、出事有应对、事后有提升”的全方位内控管理体系；在企业文化上，要营造积极向上、创新开放的工作氛围，增强企业的凝聚力和团队合作精神。要通过改革，建立反应迅速、决策科学的现代企业治理机制，提升企业效率。

如何提高企业效益。工程技术企业改革的重要目的，是让企业“强起来”。要根据市场环境和自身优势，制定清晰、长远的发展规划，处理好力度大和步子稳的关系，使企业在激烈的市场竞争中找准方向、把握机遇，实现可持续发展。在激烈的市场竞争中，要想开辟新领域新赛道、塑造新动能新优势，就要从根本上开展科技创新。长城钻探大力实施创新驱动发展战略，根据企业特点和优势，确定了“工程技术服务+”的主攻方向，通过自主研发、合资合作、技术引进等方式，发展具有竞争力的特色技术体系。顺应油田数智化发展潮流，整合油气开发上下游资源，逐步形成完备的数智化油气开发平台。改变市场策略，通过加大市场开发力度、拓展高新技术市场开发，逐步成为市场“引领者”，提高企业的经济效益。

如何更好地保障广大员工的利益。为了人民而改革，改革才有意义；依靠人民而改革，改革才有动力。要建立科学合理的人才选拔、培养和晋升机制，持续完善员工保障机制，提高员工的满意度和忠诚度。在制度方面，持续建立健全公平合理的薪酬体系和福利制度，确保员工劳动有回报、生活有保障；着力用改革的方法解决员工群众急难愁盼问题，充分听取员工的意见和建议，使决策更加科学。在员工职业发展方面，为员工提供多样化的培训和晋升机会，拓宽职业发展通道，使员工能够不断提升自身能力和价值，实现员工与企业的共同发展。在工作环境方面，持续改善工作条件，减少职业病危害，保障员工身心健康。要通过深化改革，不断增强员工的归属感和认同感，让员工实现自身的价值和追求。

激发创新活力 奋力改革攻坚 加快建设世界一流水平国际化管道公司 中油国际管道公司执行董事 钟凡

党的二十届三中全会擘画了进一步全面深化改革、推进中国式现代化的宏伟蓝图。集团公司在年中工作会议上，对加快构建与世界一流企业相匹配的体制机制，进一步激发和增强企业活力进行了部署。中油国际管道公司将学习贯彻党的二十届三中全会精神，全面落实集团公司年中工作会议要求，进一步推动公司全面深化改革走深走实，在改革创新上走在前、做表率。

国际管道管理运营着西北、西南跨国油气通道。各所属单位股权关系复杂，存在中方控股、对等股权、外方控股等多种股权形式，合作方诉求各异，所在国政策法律环境不同，给公司治理、深化改革提出更高要求。对此，国际管道制定了“两个阶段，各三步走”建设世界一流水平国际化管道公司的企业愿景。计划到2030年，使具有中国特色、国际管道特点的现代企业制度持续完善，基本实现公司治理体系和治理能力现代化，基本建成世界一流水平国际化管道公司；到2035年，使具有中国特色、国际管道特点的现代企业制度更加完善，实现公司治理体系和治理能力现代化，全面建成世界一流水平国际化管道公司。

在管理模式上，国际管道研究制定了“以合资公司为平台，以股权管理为主线，以中方使命为根基”的管理原则。当前，公司正在推动发展重心从公司整体创一流向合资公司全面创一流转变，以健全合资公司创一流体制机制为重点，将全面深化改革向合资公司有效延伸，激发合资公司的发展活力。

以合资公司为主要平台，发挥中方和合资公司两个优势。持续发挥中方的组织优势、管理优势和技术优势，支撑引领合资公司创一流建设。强化合资公司制度建设，用好合资公司先进技术和高素质人才，推动改革创新模式，解决创一流的难点和堵点，加快培育合资公司创一流的新动能。

坚持“高质量发展、守正创新、制度建设、依法治企、问题导向”五项原则。完整准确全面贯彻新发展理念，对标世界一流企业，提升价值创造能力，构建高质量投入产出关系，着力发展新质生产力。在继承中发展，在守正中创新，科学把握新问题新挑战。加强顶层设计和总体谋划，坚持破立并举、先立后破，完善公司和合资公司制度体系，及时把改革经验成果上升为长效制度机制。严格遵守国内和所在国法律规范、国际条约和通行准则，遵循合资公司基础协议。针对制约公司能源保供、高质量发展的突出问题，加快补短板、强弱项。

聚焦五项能力提升重点举措。一是聚焦质量提升，完善“一个中心、三个同心圆”工作模式和同心圆文化体系，充分发挥“合资公司同舟共济促落实”的功能。二是聚焦能源保供能力提升，健全调控、维护、抢修核心业务体制机制，完善绿色低碳发展规划，积极推进合资公司创新和新能源融合发展。三是聚焦价值创造能力提升，健全投资回收、提质增效、成本管控等体制机制，进一步促进质效双增。四是聚焦科技创新能力提升，健全科技创新体制机制，建立股东间优势互补的科技管理合作机制，推动实现科技自立自强。五是聚焦人才队伍活力提升，健全市场化人力资源体制机制，进一步释放人才强企工程效能。

胸怀“国之大者” 提升治理效能 打造“中阿更加立体能源合作格局”样板 中国石油（伊拉克）鲁迈拉公司总经理 张建立

鲁迈拉公司将以党的二十届三中全会精神为指引，紧密围绕集团公司年中工作会议对进一步全面深化改革作出的部署安排，坚决贯彻落实戴厚良董事长中东系列调研的指示要求，深入落实共建“一带一路”倡议，牢牢把握构建中阿“五大合作格局”内涵要义，抢抓合资公司战略机遇期，以全面价值管理为核心，深层次打造在中东高端油气市场运作的核心竞争力，助力推动中阿命运共同体建设跑出“加速度”。

构建高质量发展架构，高效治理推动项目价值创造。突出战略统筹，做好项目运营发展架构和治理体系顶层设计，平衡好局部与整体、近期与远期等关系。一方面，坚持专业化发展。持续完善发展架构，打造以合资公司为能源资产管控平台、鲁迈拉支持团队为商务技术服务平台、鲁迈拉联合作业机构为油田作业执行机构的高质量发展组织体系。通过清晰的构架、明确的定位和合理的权责划分，持续推动项目专业化、集中化管理，确保决策高效、执行到位。另一方面，坚持一体化统筹，按照合作建设“三步走”战略，全面推进以董事会（股东会）、管理团队、油田现场为核心的三级治理体系建设，确保中方行权体系与联合公司治理体系贯通联动，强化中方占多数的董事会在合资公司治理中的决策核心地位，构建共治共管、有效协同的董事会运行新模式，充分发挥合资公司把大局、控方向的引领作用。

聚焦关键核心环节，商务运作助力公司价值提升。坚持以高质量效益开发为中心，笃定“以收定支、量入为出”的商务运作策略，聚焦全价值链效益提升，分阶段稳步提升商务运营能力，实现从运营油田单个资产向公司全面价值管理跃升。理顺价值管理流程。一方面，通过有效投资管理和生产作业推动油田稳产上产，增加价值来源；另一方面，通过合资公司主动积极的提油管理推动现金回款，确保价值实现。着力抓好合资公司资本运营体系建设，以资金集约化管理为核心，以满足股东分红和提高资本流动性为前提，构建全业务链动态调整机制，创新运用保理和信用证等金融工具，加速油款回笼，降低融资成本，实现经营现金流和筹资现金流高效桥接。推动与集团公司内部企业产融互促，实现一体化协同发展。

强化ESG体系建设，卓越管理锻造公司品牌形象。对标管理找差距，吸收改进促提升，着力构建系统完备、科学规范、运行高效的ESG运营体系，努力实现集团公司标准化运作和项目本地化运营的良好结合，在有效防范化解海外重大运营风险的同时，巩固和提升中国石油的国际化品牌形象。以安全生产为基础，以低碳环保、新能源、数智化为抓手，致力于巨型老油田开发的清洁化、低碳化和现代化，探索新能源利用与数智化融合发展，以电潜泵网电化为重点，提升油田电气化水平。坚持回馈当地，以共商共建共享为原则，从培养本土人才、带动伊拉克承包商、实施“小而美”民生工程等方面入手，构建长期合作共赢的运营环境。坚持防患除险，高效整合安全环保、社会责任、合规运营等关键要素，高标准建设合资公司风险识别和管控体系，有效防范化解海外运营风险。

锚定发展目标 深化能源合作 担当深耕高端市场的石油先锋 中国石油阿布扎比公司总经理 谷孟哲

阿布扎比公司将深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，全面落实集团公司年中工作会议决策部署，以集团公司与阿布扎比国家石油公司（ADNOC）近期签署的战略合作协议为指引，锚定“一稳三高两提升”，稳固权益产量这一“基本盘”，高质量抓好稳产上产，高起点强化股东行权，高站位推动新项目开发，聚焦科技自立自强和提质增效，推动创新保障能力和资产创效能力提升，以切实有效的行动推进全面深化改革。

深化高水平中阿能源合作，持续增强资源掌控能力。聚焦主责主业持续推动稳产上产，强化生产作业组织运行，加大新技术应用，推动老区高效稳产和新区效益建产，持续发挥权益产量“压舱石”作用；积极践行绿色低碳发展战略，在阿联酋寻找可再生能源项目合作机会，探讨在信息技术、人工智能等领域的合作，大力发展“油气+新能源”综合发展模式，努力实现在阿投资业务有质量的规模、有效益的速度、有水平的发展。

深化科技创新和技术引领，持续增强高质量发展动力。着力推动科技创新，通过阿布扎比国际油气展（ADIPEC）和ADNOC上游先进技术圆桌会议、股东技术研讨会、资产领导者技术研究等多种渠道进行多层次技术交流，持续推动国内先进适用技术在阿布扎比应用；建立科技推介机制，加快成果转化创效，打造核心技术竞争力，抢占国际竞争制高点，开辟发展新空间；做优技术支持，强化技术赋能，构建以勘探开发研究院、迪拜研究院为主力，集团其他科研力量为补充的“1+1+N”技术支持体系，发展创效新动能；紧抓产业变革机遇，发展新质生产力，加快推动数字化、智能化技术在当地的应用，打造平台型、一体化智能油田解决方案。

深化支持服务业务一体化协同，持续增强市场竞争能力。发挥集团公司一体化综合优势，带动技术服务、工程建设和装备制造等业务抓住阿布扎比油气投资持续增长的机遇。一方面，加大战略布局和资源配置，推广“制造+服务”模式，以点带线、以线带面，力争在阿布扎比形成更大的市场规模、获得更高的市场占有率；另一方面，借助中国石油一体化优势，破解当地市场人员、材料、设备短缺难题，提高工程施工效率，降低生产成本，保障在阿投资业务上产增值和降本增效。

深化风险防控体系建设，持续增强安全发展能力。牢固树立底线思维，加强QHSE和社会安全风险管控。把握安全与发展的关系，强化合规管理，加强经营风险防范，持续提升公司依法合规经营管理水平。

深化新型伙伴关系构建，持续增强能源治理能力。坚持共商共建共享原则，持续助力中阿经贸合作提质升级，深化与ADNOC和国际股东的关系，实现各利益相关方互利共赢，共同发展；积极履行社会责任，加强与阿联酋在人才培养方面的合作，注重公司青年人才培养和本土化人才培养；参与合作国低碳发展倡议，强化国际传播能力建设，以中国特色方案推动完善能源治理体系，提升中方在能源治理中的话语权和影响力；认真落实中阿高层会谈共识，积极服务国家重大战略，深化中阿能源合作，全力打造“一带一路”沿线高端市场高质量发展核心示范区。

完善治理体系 提升治理能力 打造拉美地区油气合作标杆旗帜 中国石油（厄瓜多尔）安第斯公司总经理 马文杰

中国石油（厄瓜多尔）安第斯公司（以下简称安第斯公司）作为中国石油在拉美地区开展国际化经营的重要力量，在厄瓜多尔东部热带雨林地区运营多个石油勘探开发区块，参股原油外输管道。安第斯公司在厄运营18年来，成功实现对40年老油田的高质量开发，全力履行社会、环境、社区责任，落实共建“一带一路”倡议，塑造了“文化多样型、环境友好型、社会和谐型”中国石油一流企业形象，成为厄瓜多尔最大、最重要的外国石油公司。

安第斯公司将深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，认真落实集团公司2024年年中工作会议安排部署，进一步全面深化改革，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。

创新实践现代企业制度，贯彻落实海外业务体制机制优化调整部署。提高政治站位，深刻认识海外业务体制机制优化调整的重要性。在公司法人治理结构中不断完善股东会、董事会决策机制，坚持“三重一大”决策机制，坚持以投资者利益为核心的管理理念，建立技术委员会、预算委员会、AFE委员会、招标委员会等委员会机制，统筹实现科学管理、集体决策、合规经营。核心业务按照“项目规划—经济评价—大小标—AFE—项目实施—后评估”闭合流程体系，严格执行投资计划，实现成本控制。充分发挥作业者决策优势，带动集团公司驻厄企业一体化发展，优化生产经营组织，大力协同创效。

持续优化战略布局和资产结构，擘画公司高质量发展蓝图。按照“优化发展”定位，以价值最大化为导向，持续开展现有区块油气资产价值评估，研究公司最佳资产布局，优化资产结构。在已完成T区块延期15年的基础上，积极推进T区块面积扩大和14/17区块合同延期，稳住现有油气资产“基本盘”。深入研究厄瓜多尔国家发展策略，研究新区块资源潜力、招标策略、合同模式，选择优质勘探开发区块参与投标，扩大未来资产“增量盘”。

实施人才强企工程，为提升公司治理能力提供人力资源保障。注重中方“三强”领导干部培养，强化年轻干部锻炼，建设国际化人才体系。开展文化探索与交流，培养一批忠诚、负责、有能力的外籍技术管理团队。不断完善“国际化+中国特色+本地化”的国际化人才管理体系，提升外籍员工对中国石油的归属感、荣誉感和忠诚度。

坚持科技创新驱动，为提升公司治理能力提供技术保障。针对高含水、高采出程度的“双高”老油田，坚持技术创新驱动，围绕“新井增产量、老井控递减、全面增可采”三项核心工程，发展以“前陆盆地斜坡带隐蔽圈闭找油理论、热带雨林区平台丛式井配套技术、丛林短流程注采工艺”三位一体为代表的12项特色配套技术，有力支撑区块复杂条件下的精细滚动勘探和效益开发。

健全风险防控体系，超前识别控制重大风险。继续依托COSOII风险管理框架和合资公司内控体系，结合生产运营情况，开展风险识别、筛查与控制，有效规避重大风险。持续完善合作伙伴、总部、政府“三级监督”体系，实现经营决策和运营管理合法、合规、高效、科学。坚持企地互利理念，建设“和谐油区”，从严抓好质量健康安全环保工作，持续推进QHSE管理体系建设，实现公司可持续发展。

持续转变思想观念 接续奋进高质量发展 长庆油田公司执行董事、党委书记 李战明

持续转变思想观念，大力破解“两大突出矛盾”，一如既往抓好主责主业，刀刃向内强化改革管理，努力创造更优的发展成绩。

作为目前国内第一大油气田，长庆油田第一时间全面学习贯彻党的二十届三中全会精神，深刻领悟和把握进一步全面深化改革的重要意义及实践要求，持续转变思想观念，大力破解“两大突出矛盾”，一如既往抓好主责主业，刀刃向内强化改革管理，努力创造更优的发展成绩，以发展成效回答“发展三问”。

提高政治站位，增强进一步全面深化改革的责任感使命感紧迫感。长庆油田规模体量大、市场化程度高、价值贡献突出，是国内油气市场和集团公司上游产业链的重要一环。学习贯彻党的二十届三中全会精神、深刻领悟和把握进一步全面深化改革的重要意义及实践要求，是当前和今后一个时期的一项重大政治任务。

长庆油田时刻保持改革的自觉性与坚定性，科学把握改革的方向性与策略性，清醒认识改革的长期性与艰巨性，以功能定位为导向，完善主责主业管理，坚定不移推动改革举措落实落地。着重把握好“五个注重”：注重以更好服务国家战略为导向的功能性改革；注重处理体制机制、能源结构、能源布局、内外平衡的关系；注重因地制宜、因企制宜发展新质生产力；注重构建适应市场竞争的治理体系和治理能力；注重加快绿色低碳转型，提高新能源占比。

以钉钉子精神持续推进公司治理体系和治理能力现代化。长庆油田聚焦“两个率先”战略定位，坚持系统观念，强化战略引领，突出问题导向，科学谋划和制定改革的任务书、时间表、优先序。以加快破除制约高质量发展的思维观念和体制机制障碍为抓手，着力构建科学完备、集约高效的管理体制、运行机制和制度体系，坚持在解放思想、更新治理理念上走在前列，在纲举目张、完善治理体系上走在前列，在治企兴企、提升治理能力上走在前列。

长庆油田引导全员牢固树立“一盘棋”思想、依法合规意识、责任担当意识以及价值创造理念、发展为民理念，强化上下联动，密切横向协同，提升内外合作，投入上坚持先算后干、事前算赢，考核上更加注重经济增加值和长期价值导向。以制度建设为主线，注重从“有形”向“有效”转变，完善内部市场化经营机制，引导各类资源高效配置。把加快提升“七种能力”作为进一步全面深化改革的着力点，勇当改革的促进派、实干家。同时，积极履行国企“三大责任”，让改革发展成果更多惠及员工群众、协作伙伴、老区百姓，与市场主体互利共赢、共同发展。

坚持改革创新，统筹推进各项工作，高质量完成全年任务目标。今年上半年来，长庆油田牢记重大嘱托，油气和新能源业务实现新的发展，提质增效“增值版”多点发力，重点工程项目顺利推进，为下半年高效生产打下坚实基础。

下半年，长庆油田进一步提升安全稳定等级，坚定不移当好油气保供排头兵，持续巩固勘探发现成果，把“点上开花”扩展到“面上结果”，更加重视老油气田稳产，把“压舱石”工程、采收率再提高工程作为开发管理的重点，重塑良性开发秩序。坚持“稳在大之前、大在稳之上”，做好“十四五”“十五五”和高质量发展规划的衔接，精准研判产运储销，确保有效益的上产、可持续的稳产。特别是在非常规资源开发、新能源业务延伸、伴生矿拓展等工作中加大科技攻关力度，在打造提质增效“增值版”、改革深化提升行动、数字化转型、投资计划管理上不断创新探索，真正做到抢抓机遇，加快发展新质生产力，科学应变激发生产运营新动能。

全面深化改革 打造绿色智能效益型炼化标杆企业 广东石化有限责任公司董事长、党委书记 周健

遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，持续推进公司治理“六大体系”建设，着力提升“七种能力”，切实扛起完善公司治理体系、提升企业治理能力“示范者”的使命。

集团公司2024年年中工作会议，围绕贯彻落实党的二十届三中全会精神，专题研究部署集团公司新形势下进一步全面深化改革、继续完善和发展中国特色现代企业制度、加快推进公司治理体系和治理能力现代化的思路、目标和重点举措。广东石化将聚焦“贸易型”企业以及海上原油优化中心定位，在落实党中央及集团公司党组关于全面深化改革的决策部署方面走在前面，持续打造绿色智能效益型炼化标杆企业。

今年上半年，外部市场环境显著变化，各种风险挑战加剧上升，国内石化产品需求持续走弱。同时，伴随地缘政治局势持续紧张，国际原油价格高企，广东石化生产经营面临巨大压力和挑战。从公司实际看，盈利基础的薄弱、高质量发展的短板、安全环保的压力、专业管理的差距，既躲不开，又绕不过，更推不掉。只有深化改革，才能让公司勇立潮头、驰骋市场。

广东石化把学习好贯彻好党的二十届三中全会精神以及集团公司年中工作会议精神作为当前和今后一个时期的重要政治任务，遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，持续推进公司治理“六大体系”建设，着力提升“七种能力”，切实扛起完善公司治理体系、提升企业治理能力“示范者”的使命。

一是聚焦治理体系和治理能力现代化要求，始终坚持“两个一以贯之”，将加强党的领导与完善公司治理有机统一起来，不断健全党组织把关定向与董事会依法决策有机统一的决策机制，健全党组织保落实与经理层行使经营管理权有机统一的执行机制，持续推进合资企业优化运营。二是聚焦世界一流企业愿景目标，完善战略体系、强化战略支撑，着力推进供给侧结构性改革，坚持“高端化、智能化、绿色化”方向，推进企业向产业链中高端迈进。三是聚焦高质量发展，在推动价值创造最大化方面，立足海上进口原油优化中心和“贸易型”企业定位，深入落实提质增效要求，持续推动企业从“生产型”向“经营型”转变，不断提升价值创造能力。四是聚焦创新体制机制，尽快研究建立发展新质生产力机制，深化科技体系建设和人才发展改革，持续提升公司创新创造能力。五是聚焦三项制度改革，突出制度体系完善这个重点，持续推进依法合规，全面防范化解重大经营风险，加快构建与世界一流企业相适应的体制机制。六是聚焦党的建设，深入贯彻落实新时代党的建设总要求，健全完善全面从严治党体系，推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合优化升级，为加快建设世界一流炼化企业提供坚强政治保障。

深化改革不可能一帆风顺。在这个过程中，企业会面临诸多困难和挑战。例如，人员结构调整需要员工进一步转变观念，技术创新需要大量的资金和人才投入，市场变化的不确定性也会给企业带来风险。但深化改革是时代发展的必然要求，只要我们坚定信心，勇于创新，积极应对，就一定能够成功实现企业的转型升级和可持续发展。

聚焦“三个变革” 推动深化改革向纵深发展 四川销售公司执行董事、党委书记 陈清

以市场化为导向，加快健全完善与“三横一纵”“丰”字型业务发展新格局相适应的体制机制，为集团公司产业链价值最大化贡献力量。

集团公司2024年年中工作会议紧紧围绕党的二十届三中全会精神，就进一步全面深化改革、奋力书写高质量发展新篇章谋篇布局，充分体现集团公司党组将改革进行到底的坚定决心，充分彰显集团公司党组坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”的政治担当。四川销售将坚决贯彻落实集团公司党组决策部署，推动全面深化改革向广度和深度进军，持续推进公司治理体系和治理能力现代化。

聚焦营销观念变革，在凝聚思想共识上下功夫。集团公司年中工作会议把“提升观念转变能力”作为“七种能力”之首。四川销售将把学习贯彻党的二十届三中全会精神及集团公司年中工作会议精神作为当前首要政治任务，学好用好党的创新理论的世界观和方法论，进一步提高洞察形势发展、把准改革方向的能力。我们将牢记集团公司党组提出的“销售企业要志存高远”要求，教育引导广大干部员工进一步转变思想观念，以“销售人一定能干好销售事”的信心决心，全力跑赢大势、跑赢对手，推动质的有效提升和量的合理增长。坚持把高质量发展作为新时代的硬道理，与时俱进深化思想变革，牢固树立市场观念、效益意识，以敢打必胜的意志、不畏艰难的勇气为集团公司产业链价值最大化贡献力量。

聚焦营销模式变革，在提升创效能力上求实效。集团公司年中工作会议指出，进一步全面深化改革，是加快发展新质生产力的必然要求。四川销售将以构建传统能源、新能源、非油品协调发展，数智技术贯穿其中的“三横一纵”“丰”字型业务发展新格局为主线，持续深化营销业务改革。传统能源业务以服务成渝地区双城经济圈建设为抓手，坚持事前算赢、落实“四精”要求，深化阿米巴经营，持续做大纯枪、扩大市场份额。新能源业务借助中国石油上下游一体化产业链优势，深化与新能源头部企业的合作，因地制宜布局充电、换电、加氢、光伏四条赛道，稳步推进绿色转型。非油品业务主动融入乡村振兴国家战略，与地方联合培育“川字号”特色产业，借助中欧班列等物流枢纽走到全国、迈出国门。深化数智技术应用，强化加管3.0系统等重要经营管理平台的高效运用，着力打造物流、资金流、信息流、价值流“四流合一”的数据集成管理体系，提高数据驱动决策、数据安全治理和价值创造能力，推动传统粗放的经营模式向现代精益营销转变。

聚焦营销动力变革，在优化体制机制上动真格。集团公司年中工作会议强调，要进一步全面深化改革，健全完善保障主营业务高质量发展的体制机制。四川销售将坚持以市场化为导向，加快健全完善与“三横一纵”“丰”字型业务发展新格局相适应的体制机制。在体制方面，进一步优化和理顺两级公司部门职能，精简二、三级干部职数，同步以新能源、非油品、新业务拓展为方向，组建项目巴、工作巴等柔性组织、敏捷团队，实现扁平管理、运转顺畅。在机制方面，鲜明“多劳多得、干好多得”的分配导向，建立分级分类考核评价体系，用活用好即时薪酬工具，持续增强干部员工经营意识、算账意识、效益意识；探索建立基于价值贡献的差异化分配机制，稳步提高项目团队、关键岗位、紧缺人才的收入待遇，进一步激发全员动力活力。

坚持“技术立企” 当好战略支持主力军 昆仑工程有限公司执行董事、党委书记 李利军

依靠深化改革破除发展体制机制障碍，不断提高公司治理现代化、企业管理精益化水平，加快建设世界一流绿色低碳和高新材料综合服务商。

在党的二十届三中全会精神指引下，集团公司2024年年中工作会议对进一步全面深化改革、推进治理体系和治理能力现代化作出战略部署和工作安排。昆仑工程公司将深刻领悟全会精神，深学细悟习近平总书记关于全面深化改革的一系列新思想、新观点、新论断，坚决贯彻落实集团公司年中工作会议精神，围绕高水平自立自强的战略支持新定位、奋进高质量发展中心任务，不断提高公司治理现代化、企业管理精益化水平，加快建设世界一流绿色低碳和高新材料综合服务商。

践行忠诚使命，在科研开发中推进开拓创新和体系变革。公司成立70多年来，胸怀“国之大者”，曾为新中国解决“穿衣问题”，为我国逐渐发展成为世界纺织大国及化纤强国作出重要贡献，也为中国石油绿色发展和炼油化工产业转型升级作出积极贡献。新征程新挑战，公司将坚持“技术立企”理念不动摇，以全面深化改革更大力度推动科技创新和发展新质生产力，切实将科技优势转化成竞争优势。一是持续完善创新体制机制，深化系统思维、链式思维、平台思维，完善中长期科技规划和新兴产业规划，建立健全科研全链条管理体系，积极营造全员创新氛围，培育壮大公司“技术树”，持续提升核心竞争力。二是发挥创新联合体优势，加快推动联合实验室、研究中心、工程转化中心及中试基地取得阶段性结果，有序推进外部联合创新平台建设，持续打造产学研用深度融合的开放共享创新生态。三是加快创新成果转化，积极推进集团公司科研项目，加强专利及知识产权管理，布局一批高水平中试平台，加速技术成果产业化应用，为更多企业转型升级、绿色发展及节能改造提供昆仑工程方案。四是围绕集团公司炼化基础产业向“炼化生精材”现代化工产业转变趋势，大力推动新材料、组分炼油、电化学、生物制造等领域的科技创新，抓好信息化补强、数字化赋能、智能化发展，持续做好传统技术“再工艺包化”，积极培育新业态、新模式、新动能，为集团公司当好国家能源保供“顶梁柱”提供高水平战略支持。

坚持结果导向，在工程建设中推进依法合规和效益变革。公司坚持问题导向和目标导向，以提高项目执行和盈利能力推动高质量发展。一是加强项目执行顶层设计，践行“一切工作到项目”要求，落实“法人企业管项目”原则，大力推进“六化”工作，强化服务意识“三提升”和“首问负责制”，助力发展“第二曲线”稳步上扬。二是提升项目执行创效能力，全面落实“事前算赢”，加强全面预算刚性管理，严控“三金”增量，强化全成本核算和降本增效。三是优化一体化人力资源统筹，选优配强项目管理团队，完善数字化信息平台建设，推动项目管理平台化、数字化。四是压实项目经理和执行团队各层级责任，推行领导挂牌督导项目机制，加强项目分级管控，强化施工分包管控，做好总承包管理，打造阳光工程、样板工程、标杆工程。

笃行实干担当，在提升治理水平中推进质效双升和管理变革。公司将依靠深化改革破除发展体制机制障碍，坚持从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益，筑牢发展基础。一是统筹好集团公司内外部市场的关系，统筹好公司各市场开发主体之间的关系，统筹好市场开发与科研开发的关系，持续优化业务和市场结构，着力扩大新兴产业未来产业市场份额，推动经营水平持续提升。二是强化价值引领，持续推进企业一体化协同发展；进一步挖掘人才价值，持续推进专业化人才队伍建设；进一步体现制度和管理价值，持续深化三项制度改革。三是强化风险管控和QHSE体系建设，持续管控依法合规、经营财务和质量安全健康风险；坚持党建引领，以高质量党建引领保障高质量发展。

全面深化改革 赢得战略主动 加快高质量建设世界一流天然气合作项目 中石油阿姆河天然气勘探开发（北京）有限公司董事长 陈怀龙

阿姆河公司全面深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，紧紧围绕集团公司年中工作会议的各项部署，切实把广大干部员工的思想凝聚到进一步全面深化改革的共识上来，把行动统一到推动高质量发展的实际成效上来，为加快建设世界一流天然气合作项目提供强大动力。

当前，国际环境的复杂性、严峻性、不确定性为海外发展带来了新挑战，提出了新课题。只有进一步全面深化改革，坚持开拓创新，才能把握时代脉搏，汇聚起不断开创高质量发展新局面的磅礴力量。作为中国石油海外千万吨级当量产能的天然气战略民生保障项目，阿姆河公司将以深化生产、技术、商务和后勤保障领域改革为引领，以进一步完善公司治理“六大体系”为主线，以提升“七种能力”为着力点，努力构建与世界一流天然气合作项目相匹配的体制机制。

胸怀“国之大者”，服务国之所需，进一步加强顶层设计和整体谋划。着眼当前、谋划未来、提高站位，持续优化建设世界一流天然气合作项目战略体系，完善组织机构、创新体制机制、强化超前探索、提高运营水平、增强保供能力，全力服务国家战略、中土合作大局和集团公司工作全局。以改革创新精神整合资源、完善“大外联”机制，为驻土企业整体发展、新项目合作营造良好环境。

强化经营管理，创新突破发展，推动公司经营质量效益双提升。全面总结近年来经营管理理念创新经验成果，进一步发挥商务龙头作用，加强计划、财务、采办、供应“四位一体”管理，强化采办业务归口管理、财务延伸管理，通过财务模型演算配套产量计划与产能建设投资计划。进一步完善战略、计划、预算、考核协同机制，实现预算编制、管控、分析、预测全流程联动，实施投资和费用预算“全口径管理”，预算审批、执行、考核“全周期运行”，预算监督检查、统计报告“全方位覆盖”，预算编制、分析、调整“全流程优化”的“四全”预算管理体系。加强经营指标预测、经营策略研究，扎实推进“一保两提”，持续实现经营质量效益同步提升。

整合现有资源，破解发展难题，全力保障天然气安全稳定供应。加快推进建立创新型技术支持体系和创新型项目运行支持体系（“两创新”），以及开展致密储层改造攻关、气田水综合治理攻关、精准效益勘探攻关（“三攻关”）相关工作。加强与相关企业、院所、科研机构和兄弟单位合作，持续推进重点科研攻关项目，提高单井产能。落实《阿姆河公司加快推进科技创新工作行动指南》，完善阿姆河右岸未来2至5年的稳产技术支持及科研规划，推动B区东部未钻圈闭勘探，落实滚动开发区部署方案和长期稳产方案，强化地质认识、储量动用、井位论证和产能建设，推进实施酸压改造、排水采气、剩余圈闭勘探评价三大突破性工程，扎实推进阿盖雷“两宽一高”开发地震、动态监测、措施增产等重点工作，确保持续稳产。

谋划未来产业，赢得发展主动权，以新质生产力为引领推进高质量发展。开展清洁能源替代可行性研究，推动合同区全面实现绿色清洁替代，努力实现“生产绿色、绿色生产”。提前谋划布局风光电产业，推动天然气产业与“双碳三新”业务融合发展，培育新能源、新业态“第二、第三增长曲线”，争取用10至20年时间，真正成为天然气与“双碳三新”业务融合发展的国际化企业。推进实施绿色数智发展“三步走”战略部署，持续推广数字化业务场景应用和数据治理，精心组织B区中部增压工程数智化示范项目建设，推动数字化和新业态深度融合、快速见效，进一步发展新质生产力，塑造高质量发展新动能。

推进体系建设 提高治理能力 为哈法亚公司高质量发展注入新动能 中国石油（伊拉克）哈法亚公司总经理 方甲中

哈法亚公司将深入学习党的二十届三中全会精神，贯彻落实集团公司年中工作会议精神和戴厚良董事长在中东地区调研时的要求，围绕“一二五”总体战略部署，坚持稳中求进工作总基调，以进一步完善“六大体系”为引领，在“七种能力”提升上精准发力，不断推动公司现代企业制度建设，加快实现公司治理体系和治理能力现代化。

以深化改革为目标，增强核心功能，提高核心竞争力。公司严格落实集团公司海外体制机制优化方案，按照戴厚良董事长中东调研时对推动项目高质量发展、提高商务运作能力、加强本土化人才培养、促进绿色低碳发展、强化风险防范等方面的要求，坚定不移把改革推向纵深，提升国际化运营能力。一是以商务创效助推发展效能，坚持严谨投资、以收定支、加快提油、快速成本回收的原则，保持利润总额和现金流为正。二是以“人才强企”战略为支撑，强化“三强”干部锻造，搭建国际化人才体系，加大本土员工培养力度，建设满足项目发展需求的复合型员工队伍。三是持续发挥一体化优势，不断提升整体价值创造能力，使中国石油的一体化和作业者优势在伊拉克油气市场得到有效发挥。

以依法合规治企为目标，强化制度建设和风险防控。按照集团公司三级矩阵式管理构架，定位公司执行中心角色。一是在联合公司层面发挥股东行权。以联合管理委员会和伙伴指导委员会为依托，促进中方管理意图在联合公司落实执行。二是进一步完善公司中方治理体系。强化“三重一大”决策制度，成立商务委员会、技术委员会，在生产经营过程中把好技术、商务关。三是完善内控合规管理体系。颁布合规管理办法，修订投资管理办法，建立合规风险评估、预警及应对机制，不断推进公司治理体系和治理能力现代化。

以高质量发展为目标，做好高水平科技自立自强。全面贯彻新发展理念，推动11项先导试验开展，不断探索形成非均质性巨厚碳酸岩油藏细分层系开发、超低渗透油藏水平井多段压裂地质工程一体化创新、异常高温高压裂缝性油藏地质精细刻画等哈法亚特色技术。注重老区稳产、完善注水工程、优化工程配套、稳定SEC储量，夯实资源基础，加大油田开发和增储上产力度。加快绿色低碳转型，做好天然气处理厂项目投产试运，推动哈法亚油气业务绿色转型升级，实现质的有效提升和量的合理增长。

以“四化治企”为目标，不断提高治理能力。坚持市场化运作，强化公开招标机制，加强“三商”准入、信用评估等管理。提升精益化管理水平，坚持四精管理，全力打造提质增效精进版。做好专业化对标先进，实现财务体系标准化，建立KPI管理体系，做好公司生产经营全过程管控。按照一体化统筹，加强顶层优化，使生产经营实现协同运行、快速联动、信息共享，促进综合治理能力不断提高。

哈法亚公司将在基层改革更具穿透力上狠下功夫，以科技创新为引领，强化关键核心技术攻关，加快科技成果向现实生产力转化；推动哈法亚油气业务向高端化、智能化、绿色化转型升级，惠及当地民生，提升中国石油品牌形象，激活哈法亚公司发展新动能，为集团公司高质量发展迈上新台阶持续贡献哈法亚力量！

推进增储稳产 探索绿色发展 开创“二次创业”现代化建设新局面 中国石油(哈萨克斯坦)阿克纠宾公司总经理 李树峰

当前，国际政治经济形势错综复杂，海外业务发展面临的风险和挑战日益增加。面对新形势新任务，阿克纠宾公司认真贯彻中央及集团公司党组决策部署，进一步全面深化改革，力争在推进公司治理体系和治理能力现代化上持续发力、取得更大成效，矢志不移推动海外业务高质量发展，为促进中哈油气合作行稳致远、保障国家能源安全贡献阿克纠宾力量。

党的二十届三中全会为阿克纠宾公司在新的合同周期全面推进“二次创业”高质量发展提供了根本遵循。下一步，公司将切实推进增储稳产、绿色低碳、深化改革和创新发展等工作，重点在“三新三提”上下功夫。

通过“三新”业务推动可持续发展。加大新项目开发力度，重点推动乌里赫套上游项目和下游天然气化工项目前期研究及与当地合作伙伴勘探新项目的合作。深化地质综合研究和区块油气成藏认识，优选探井井位并加快实施钻探，力争实现更大勘探突破。加快推动三维地震资料采集、处理及解释，深化T-II区块东部潜力层系成藏条件研究，落实储备井位目标。探索新领域发展机会，系统评估哈萨克斯坦页岩油气资源潜力及深层油气勘探潜力，并充分利用公司完善的天然气、水、电等管网系统，富余的铁路运力和仓储能力，深度参与哈萨克斯坦石油化工行业，提升整体创效能力。

系统谋划布局新能源和油气业务融合发展。加快推动风电项目前期论证，力争2025年一季度启动实施100兆瓦风电项目；依托北区转油站工程，开展光伏发电示范项目可行性研究，加快推进修井机“油改电”、锅炉余热回收利用等节能项目。在油气水电各系统开展油田地面设施“关、停、并、转、减、智”等优化改造，降低单位生产能耗和运行成本。

通过“三提”推动高质量发展。加大提质增效力度，继续推进内部职能整合及资源盘活，进一步明晰二级单位职能定位，优化管理职能，降低成本。在完成组织体系优化调整的基础上，对生产经营管理制度和流程进行废、改、立，以满足公司业务发展和体制机制改革需要，同时梳理查找在执行过程中存在的问题，高效开展管理流程优化与再造，以加强横向协同、提升工作效率。持续剥离辅业，依托社会化服务完成后勤餐饮业务市场化改革，促进资源向主业集中。

多措并举强化年轻干部队伍建设。明确建立中方忠诚干净担当的高素质干部队伍和属地化遵规守纪爱岗敬业干部队伍“两个目标”要求，以加强培育为基础，以选好用好为根本，以从严管理为保障，全面提升干部队伍综合素养和实干本领。持续完善绩效考核体系，优化考核制度，突出效益导向，建立充满活力的激励竞争机制和干事创业氛围。打造新时期广大员工广泛认同的企业文化，为赓续中哈友谊、增进两国民生福祉作出新的贡献。

完善治理体系 着力“五个强化” 打造“一带一路”“小而美”能源合作项目 中国石油（阿曼）5区公司总经理 汪华

集团公司2024年年中工作会议提出，要深入学习党的二十届三中全会精神，在系统谋划进一步全面深化改革上下功夫。这为中国石油（阿曼）5区公司当前及今后一个时期的工作指明了方向。

阿曼5区是集团公司在中东地区投资运营的首个项目。20多年来，公司始终秉承互利共赢合作理念，发挥集团公司技术优势，践行“四精”要求，成为阿曼油气行业的标杆。站在新的发展阶段，公司将贯彻落实集团公司年中工作会议精神，系统谋划业务发展，以“五个强化”不断提升公司治理体系和治理能力现代化，打造“一带一路”“小而美”能源合作项目。

强化战略引领，系统谋划“小而美”能源合作项目高质量发展蓝图。公司将认真落实戴厚良董事长中东调研时的要求，将阿曼业务发展融入“构建中阿能源一体化合作格局”、阿曼“2040愿景”和集团公司“三步走”总体部署，结合地区资源禀赋和业务基础，制定以油气与新能源综合发展为特征、以国际化管理与队伍建设贯穿始终为特点、以集团公司整体技术优势发挥为特色的“三横一纵”发展战略，以及“上游规划下游、下游撬动上游”的一体化全产业链方案，推进油气业务有序扩张、与新能源融合发展。

强化技术创新，持续保持“小而美”能源合作项目技术领先优势。5区油田碳酸盐岩水平井规模注水技术实践在中东地区保持领先，成为项目成功的关键因素。近年来，公司进一步优化注水方案和人工举升方案，油田老井综合递减率显著降低。当前，油田整体进入高含水阶段，5区项目将“设台打擂”，推动多家国际承包商同台竞技，积极试验表活剂、纳米聚合物、低张力气驱等三采技术，构建三采立体技术体系，使5区项目技术突破为中东地区其他油田提供后期稳产技术示范和借鉴。

强化数字赋能，全面激活“小而美”能源合作项目管理效能。5区项目数字化油田建设走在阿曼油气行业的前列。未来，公司将进一步推进信息化、数字化和智能化改革，实现效率提高和成本降低；通过QHSSE数字化管理，提升管理的针对性，研究论证将服务器迁移至云，为后续加大人工智能技术嵌入公司管理奠定基础。

强化风险防控，切实筑牢“小而美”能源合作项目稳健发展根基。定期梳理全合同周期存在的运营风险，提前制定并推进应对措施。加强数字赋能，多措并举优化库存管理，降低长期无动态库存增加风险；持续推动油田弃置方案，聚焦弃置义务风险敞口，使现有项目的稳健经营有力支撑新项目拓展。

强化绿色发展，充分展示“小而美”能源合作项目时代特征。5区项目是阿曼油气行业绿色发展的典范。未来，5区项目将通过绿色发展计划，进一步优化作业流程，减少碳排放，促进发电厂尾气利用，建设15兆瓦光伏发电厂弥补油田电力缺口。作为公司发展战略，5区公司正积极跟踪新能源项目机会，努力“增新添绿”。

奋力推进石油金融事业高质量发展 中油资本党委书记、副董事长、总经理 卢耀忠

把改革作为“关键一招”，加快构建与石油金融事业高质量发展相适应的体制机制，持续推进公司治理体系和治理能力现代化。

作为金融机构，中油资本及所属金融企业具有外部性强、财务杠杆率高等特征。完善公司治理是我们深化改革、实现高质量发展的首要任务。2017年集团公司金融业务重组上市以来，中油资本及所属金融企业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实集团公司党组工作部署，严格落实行业监管要求，纵深推进全面深化改革，公司治理体系和治理能力现代化建设成效突出，有力促进了公司稳健经营、快速发展，擦亮了“金融街上石油人”亮丽名片。公司综合实力位列央企金融控股公司第一梯队。

集团公司2024年年中工作会议聚焦深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，对进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业作出新部署。中油资本及所属金融企业将把改革作为“关键一招”，加快构建与石油金融事业高质量发展相适应的体制机制，持续推进公司治理体系和治理能力现代化，为集团公司奋进高质量发展、加快建设世界一流企业贡献石油金融力量。

进一步打造符合行业规律、满足监管要求、“油味十足”的上市金控公司治理体系。深入实施国企改革深化提升行动，着力提升中油资本专业化管理能力。加快建立股东管控事项清单，有效落地金融企业差异化授权，持续强化股东审计及以资本为纽带的治理关系，做到既“放得活”又“管得住”，不断提升公司治理效能。

进一步完善金融企业公司治理体系。突出抓好“六大体系”建设，认真落实新公司法，扎实推进“公司治理强化年”活动，着力完善金融业务结构体系、组织体系、运行体系等。把加强党的领导与建设现代企业制度紧密结合起来，加快构建“权责对等、运转协调、有效制衡”的决策执行监督机制。持续推动金融机构改革发展，抓好内部资源价格评估机制、市场化价值评判机制建设，与时俱进完善公司治理体系。

进一步提升金融风险防控水平。聚焦“七种能力”提升，特别是加快提升风险防控能力，坚持把防控风险作为金融工作的永恒主题，以深入整改巡视和审计发现问题为契机建立管理提升长效机制，持续深化金融业务风险治理，加快完善风险源头防控、监测预警及事后处置机制，加快打造更加系统完备有效的全面风险管理体系。强化监督问责，强化数智技术赋能，坚决守住不发生系统性风险的底线，为党管好国有资产、替人民守好钱袋子。

进一步加强金融人才队伍建设。选优配强懂金融，会管理，善决策，有国际视野、金融思维、专业能力的领导干部，加大优秀年轻干部培养力度，特别是加强跨企业、跨专业、跨板块挂职交流培养，持续完善日常发现、跟踪培养、适时使用、从严管理的常态化工作机制。健全完善“生聚理用”人才发展机制与“筑巢引凤”配套制度，持续打造一支既懂金融又懂能源化工的复合型人才队伍。大力弘扬“诚实守信、以义取利、稳健审慎、守正创新、依法合规”的中国特色金融文化，深度融入“苦干实干”“三老四严”“四个一样”等石油元素，加快培育更具感召力和影响力的石油金融文化体系，以文化引领人、凝聚人、感召人，不断培育奋进石油金融事业高质量发展的强大力量。

完善治理体制机制 构建油气电氢融合发展新格局 玉门油田公司党委书记、执行董事 来进和

坚持把“精益治理”作为关键抓手，加快建立健全经营、生产、设备、安全环保、党建等精益管理制度，构建起权责明晰、科学规范、高效快捷、协调联动的管理体制。

玉门油田是中国石油工业的摇篮，是铁人故乡和铁人精神的发祥地。今年恰逢油田开发建设85周年。玉门油田深入学习贯彻党的二十届三中全会精神及集团公司2024年年中工作会议精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕高质量发展首要任务，进一步全面深化改革，健全完善体制机制，深入推进公司治理体系和治理能力现代化，全力破解油田“两大突出矛盾”，增强核心功能、提升核心竞争力，全面夯实建设基业长青百年油田发展基础，为集团公司加快建设世界一流企业贡献石油摇篮力量。

突出战略引领。坚持战略研判、战略谋划、战略执行一体推进，建立科学严密的战略体系，积极融入集团公司发展战略，遵循“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则，从油田发展全局的高度出发，研究确立“油气并举多能驱动，加快构建油气电氢融合发展新格局”的战略构想和“两个阶段、三步走”的战略路径。在此基础上，按照“攻坚本质扭亏、开创发展新局”的工作部署和进一步全面深化改革的要求，明确提出坚持党建统领、坚持发展为本、坚持安全为先、坚持合规为要、坚持利润为王、坚持精益治理、坚持改革创新的“七坚持”治企理念，成为推进治理体系和治理能力现代化的核心要素，为玉门油田奋进高质量发展提供了前进方向和行动指南。

强化科技创新。玉门油田85年的发展史就是一部敢为人先的改革创新史，创造了全国、甘肃省和集团公司的96个第一，先后走出9名两院院士。新一轮国企改革深化提升行动正在扎实推进，玉门油田正着力推动油气业务持续增储上产，力争到2025年实现重上百万吨目标；着力推动炼化业务提量提效转型升级，当好油田效益“顶梁柱”。充分利用当地良好的风光资源优势，大力发展新能源业务，因地制宜发展新质生产力，加快构建油气电氢融合发展新格局，谋划建设新型能源体系。大力实施人才强企战略举措，把人力资源作为企业的核心资本来经营，积极构建“1+2+N”科技创效体系，大力推行“揭榜挂帅”“赛马制”等项目运行模式，让各类生产要素向新质生产力顺畅流通，不断增强高质量发展的内生动力。

深化企业管理。坚持把“精益治理”作为关键抓手，通过精益管理示范观摩，坚实推进严格管理向精细管理跨越，并向精益管理迈进，在全油田系统全面落实精益管理，推动企业价值创造能力和经营效益提升。深入践行“四精”理念，加快建立健全经营、生产、设备、安全环保、党建等精益管理制度，构建起权责明晰、科学规范、高效快捷、协调联动的管理体制，用管理提升推动提质增效“增值版”和亏损企业治理目标实现。持续深化三项制度改革，进一步完善员工成长、收入分配等激励制度，更广更深落实“三能”机制，最大限度激发全员创新创造活力。

坚持党的领导。坚持党对国有企业全面领导的重大政治原则，贯彻落实“两个一以贯之”，持续推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合，将党的领导落实到油田改革各领域全过程，确保改革始终沿着正确的政治方向前进。深入推进“作风建设强化年”活动，坚持“标准从高、要求从严，注重细节、追求实效，超越自己、不断精进，超越先进，争创一流”，让“高严细实、追求卓越”的企业作风成为油田上下的思想共识和文化内核。全面落实意识形态工作责任制，健全构建石油精神和大庆精神铁人精神、玉门精神的制度机制，以先进文化引领基业长青百年油田建设行稳致远。

以数智促精益 向改革要发展 长庆石化公司党委书记、执行董事 于希水

坚定不移加强党的建设，驰而不息加强数智赋能，久久为功加强依法治企，推进制度建设和治理效能协同提升。

集团公司2024年年中工作会议明确了进一步全面深化改革、持续推进公司治理体系和治理能力现代化的总体思路和总目标，让具有中国石油特色的企业治理现代化蓝图更加清晰。长庆石化作为集团公司中等规模炼厂对标标杆企业，锚定世界一流示范型城市炼厂建设目标，始终坚持“两个一以贯之”，遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，从三个方面深刻认识全面深化改革的内涵，持续推动公司治理体系和治理能力现代化。

深刻认识坚持党的全面领导是全面深化改革的首要原则，坚定不移加强党的建设。坚持党的全面领导是改革开放以来的一条宝贵经验。切实把党的政治优势、组织优势转化为竞争优势、发展优势，是国有企业纵深推进改革的关键所在。集团公司年中工作会议对全面深化改革作出的一系列重要部署，为长庆石化奋进高质量发展提供了更加坚实有力的政治引领和实践指导。公司全面落实会议部署，把准改革方向，深化基层党建“三基本”建设与“三基”工作一体推进成果，增强各级党组织的政治功能和组织功能，凝聚广大干部员工以深化改革破解当前发展突出矛盾的思想认同和行动认同，切实将党的创新理论转化为谋划布局、引领全局的生动实践，为推进公司治理体系和治理能力现代化提供坚强政治保障。

深刻认识激发创新活力是全面深化改革的重要任务，驰而不息加强数智赋能。实现高质量发展必须依靠科技创新培育新动能。长庆石化长期以来将科技体制改革作为全面深化改革的重点，搭建国内首个以5G全覆盖炼化工业专网和DSB总线服务为中枢的数据传输架构，形成实时共享、多元融合的数据共享体系，建立生产、设备和安保三个一体化运行管控中心，使传统直线职能管理向网格化流程管理转变，通过智能制造能力成熟度四级认定，荣获“国家智能制造标杆企业”称号。深化改革向深水区挺进。公司依托科技创新研发中心，聚焦培育新质生产力，探索“常减压AI内操”与“动设备AI工程师”昆仑大模型在石化领域场景应用，面向未来系统开展技术攻关，加强产学研融合，强化科技成果转化。加大先进生产技术、绿色低碳转型、数字化转型应用、新质生产力研究等方面的人才培养使用力度，综合施策激发创新活力，打造智能工厂升级版，向智能制造能力成熟度五级目标奋进。

深刻认识以制度建设为主线是新时代全面深化改革的鲜明特征，久久为功加强依法治企。习近平总书记强调，坚持全面依法治国，是中国特色社会主义国家制度和国家治理体系的显著优势。推进企业治理体系和治理能力现代化，要以依法合规为根本保障，以制度固根为根本目标，建立紧密相连、相互协调的制度体系，长效防范各类生产经营风险。公司落实“立改废”计划及程序标准，强化执行力建设，扎紧织密制度笼子，将“业务流程化、任务清单化、执行台历化、操作标准化”的精益理念贯穿生产经营全过程。持续开展合规管理提升年活动，严肃财经纪律，整治招标领域突出问题，加强重大项目法律论证，优化合规管理体系，着力破解企业经营隐患和机制障碍，实现制度建设和治理效能的协同提升。

找准定位 稳妥有序推进改革创新向纵深发展　 渤海石油装备制造有限公司党委书记、执行董事 张同钟

更加主动适应改革，用好改革关键一招，引领保障全年目标的实现，通过深化业务结构优化、深化科技自立自强、深化企业管理创新，有力推动公司高质量发展行稳致远。

党的二十届三中全会作出了进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定，对国企改革、能源行业变革、支持制造业发展等方面提出了一系列具体的改革举措，彰显了以习近平同志为核心的党中央将改革进行到底的坚定决心和强烈使命担当。集团公司2024年年中工作会议作出了进一步全面深化改革、加快建设世界一流企业的部署，对支持和服务板块业务发展提出要求，为公司深化改革创新、加快转型创新指明了方向、找准了定位。

在全球能源行业、装备制造行业绿色低碳转型加快进行，数智化发展方兴未艾的背景下，渤海装备公司要贯彻集团公司2024年年中工作会议精神，更加主动适应改革，用好改革关键一招，引领保障全年目标的实现，有力推动公司高质量发展行稳致远。

深化业务结构优化，打造产业发展专业优势。贯彻集团党组和昆仑制造部署，按照企业产业产品发展新定位，稳妥有序推进专业化重组改革，聚焦归核聚效，深化专业化管理，打造“一体化+专业化”产业比较新优势。重构优势更加突出的产业链产品链，形成特色优势，完善比较优势，实现“1+1＞2”的效果；坚持传统产业和新兴产业同向发力，加快传统产业转型升级，发展“双碳三新”业务，拓展服务转型，构建结构合理、支撑有力的油气装备产业链新体系；大力培育特色产品竞争优势，加快产业国际化发展布局。

深化科技自立自强，打造可持续发展的动力优势。加强以科技创新为主的全面创新，充分发挥科技支撑当前、引领未来的作用，不断在核心技术攻关和关键装备研究上实现更大突破，真正打造形成支撑公司永续发展的核心技术、核心装备。加快推动传统产品迭代升级，推进传统优势产品向高端、智能、绿色转型发展；加快推动新能源项目落实落地，聚焦油气田和炼化企业两个应用场景实施六大新能源装备工程，加快“专精特新”装备的产业化进程；加快推动布局未来产业，突破紧急关键核心技术，推动高端装备的研发和产业化。

深化企业管理创新，打造公司治理效能优势。深入落实双百改革行动方案，依据市场新形势、产业新变化和改革新要求，聚焦关键环节，深化改革、创新管理，加强治理体系和治理能力现代化建设，持续提升管理效能。深化市场营销体系改革，优化调整市场营销管理体制机制，完善构建销售新体系；深化科技创新机制改革，进一步明晰研究院的职能定位和主责主业，提高研发平台设备管理能力和使用效率；深化三项制度改革，加大竞争性选拔力度，推进全员业绩考核和薪酬分配体系，深入实施研发梯队建设；深化企业治理体系改革，构建更加责权明确、界面清晰的治理体系，进一步健全全面从严治党“五个体系”，持续优化完善风险内控体系，大力推进数据化管理体系建设。

培育深地新质生产力 加快建成世界一流大油气田 塔里木油田公司执行董事、党工委书记 王清华

坚持科技立企、技术为王，坚定不移培育深地新质生产力，当好深地科技种子队，争做能源保供“顶梁柱”，加快建成世界一流大油气田。

党的二十届三中全会提出“健全因地制宜发展新质生产力体制机制”。集团公司2024年年中工作会议作出“着力支持全面创新体制机制改革”“加快提升科技创新能力”等系列部署，彰显了集团公司党组加快发展新质生产力，增强核心功能、提升核心竞争力的坚定决心。

塔里木油田是我国深地油气勘探开发的代表，是因地制宜发展深地新质生产力的引领者。油田党工委坚决贯彻党的二十届三中全会精神及集团公司年中工作会议精神，坚持科技立企、技术为王，坚定不移培育深地新质生产力，当好深地科技种子队，争做能源保供“顶梁柱”，加快建成世界一流大油气田。

聚焦发展所需，擘画深地攻关新蓝图。塔里木盆地深地油气勘探开发面临的是世界级难题，必须做好顶层设计和统筹谋划，加快实现高水平科技自立自强。锚定2030年率先建成世界一流大油气田目标，从“快速突破”支撑当前和“久久为功”引领未来两个层面规划攻关方向，打造深地原创技术策源地。加强盆地基础研究和整体研究，从源头底层梳理物探提质、钻井提速、完井提产、开发提采等关键核心技术难题，布局开展前瞻性、战略性、系统性研究。健全成果培育转化机制，统筹抓好深地勘探开发原创技术攻关和现有技术迭代升级攻关，完善新技术、新工具推广应用机制，推动科技成果转化为现实生产力。

坚持五湖四海搞科研，构建开放合作新生态。塔里木油田自成立以来，就坚持五湖四海搞科研，形成了“以我为主、联合攻关”的开放式科研体制，助力快速建成3300万吨大油气田。当前，油田勘探开发全面进入超深层，更加需要实施开放包容、互惠共享的国内国际科研合作战略，在持续提升科技自主创新能力的同时，以更加开放的思维和举措推动国内国际科技交流合作，在开放合作中提升自我创新能力，使塔里木成为深地油气勘探开发创新合作的广阔舞台，助力塔里木油田当好深地科技种子队。当前，将重点利用中国石油超深技术研发中心平台，集中各分中心和12个院士创新团队的智慧，积极拓展国际合作，深入推进跨界、跨专业、跨行业联合攻关，加快深地油气勘探开发瓶颈技术突破，形成自主可控的关键核心技术。

深化改革创新，放大体制机制新优势。体制机制是科技创新的保障。持续深化科研单位项目制改革、去行政化改革，提升科研人员占比，组建专家领衔的科研团队，充分赋予专家以成员选择权、经费使用权、技术路线决定权。畅通管理和技术序列人员转化晋升通道，公开竞聘、动态管理，加大科研人员奖励力度，有效调动科研人员钻技术、搞科研、当专家的积极性主动性。建立市场导向的科研项目立项机制，面向全球实施“揭榜挂帅”“赛马制”，切实做到“谁能干让谁干”。完善精准激励机制，落地国家知识产权转让创效奖励政策，探索成果转化收益分配机制，让科研人员合理分享创新成果。

坚持引育用留，激发人才智力新动能。只有拥有世界一流的创新人才，才能产生世界一流的创新成果。坚持不拘一格引进人才，加大综合性院校毕业生招聘力度，出台更具吸引力的博士引进制度，不断提升高学历人才数量和质量。扎实推进青年科技人才和“十百千”人才培养工程，根据油田发展所需，壮大物探、测录井等专业研究团队，优选基层优秀创新人才到研究院工作，全力培养一批适应深地科技攻关需求的各类人才。大力弘扬“务实、从严、创新、协同”工作作风，健全创新容错机制，持续为科研人员松绑减负，加大科研榜样选树宣传力度，营造见贤思齐、埋头苦干、攻坚克难、创新争先的浓厚氛围。

提升观念转变能力 打造“三分天下”升级版 吉林油田公司执行董事、党委书记 沈华

系统推进组织结构体系优化、科技体制机制创新、市场化运行体系构建和制度体系改革，加快推进公司治理体系和治理能力现代化，不断激发内生动力活力、提升创新创效能力和运行效率效益。

2021年，集团公司党组为吉林油田规划了原油、天然气、新能源“三分天下”布局，指明了吉林油田奋进高质量发展的前进方向。2024年，集团公司年中工作会议部署了新征程上进一步全面深化改革的思路、目标和重点举措，提出进一步完善公司治理“六大体系”、加快提升“七种能力”、全面推进“八个着力”，为我们地区公司进一步做好工作提供了重要遵循。

转变发展理念，进一步凝聚“三分天下”思想共识。提升“七种能力”，首位就是“提升观念转变能力”。在构建“三分天下”布局进程中，吉林油田把转变观念作为首要任务，深刻认识“企业不消灭亏损、亏损终将消灭企业”，树牢效益发展理念，靠实“四精”工作抓手，以业务结构优化、深化改革创新、强化合规管理、着力提质增效为重点，实现质的有效提升和量的合理增长，加快步入高质量发展阶段。准确把握化石能源清洁化、清洁能源规模化、终端能源电气化、多种能源综合化的未来发展方向，按照“清洁替代、战略接替、绿色转型”三步走总体部署，精心谋划“十五五”发展规划，着力打造“三分天下”升级版，推进绿色低碳转型全面提速，形成多能互补、融合发展新模式。

强化改革创新，进一步夯实“三分天下”发展根基。落实集团公司党组关于吉林油田要“沉着冷静、着眼长远、精准施策”的工作要求，遵循“四个坚持”兴企方略和“四化”治企准则，系统推进组织结构体系优化、科技体制机制创新、市场化运行体系构建和制度体系改革，加快推进公司治理体系和治理能力现代化，不断激发内生动力活力、提升创新创效能力和运行效率效益。以壮士断腕的决心和勇气推进未上市业务自我革命，推出“提、拓、控、调”改革措施：提效率保质量，推动降本增效；拓市场创规模，扩大外部盈收；控用工控投资，促进本质扭亏；调结构促发展，推进“两化”进程，彻底解决制约未上市业务健康发展的问题。

突出转型升级，进一步提升“三分天下”发展动能。“三分天下”布局蕴含了资源类型优化、产量结构调整和发展方式转型的丰富内涵。吉林油田改变传统的生产、开发模式，在抓好水驱控递减、提高采收率的同时，迭代升级以“大平台集约化建产+融合‘两化’转型与新能源降本”为核心的低品位资源高效建产模式，加快光伏绿电规模替代、风电自消纳余电规模上网和余热地热高效利用，重构绿色发展架构。坚持新能源业务与产能建设、老油田调改、节能改造同部署、同设计、同实施，在建成新立Ⅲ区块“零碳油田”示范区、成功产出国内首桶“零碳原油”的基础上，全面推广成功模式，重塑生产经营和综合管理架构及流程，全面赋能主业发展和经营管理，推动油气与新能源深度融合，打造融合发展新业态。加快CCUS战略性新兴产业发展，整合集团公司驻吉企业上下游捕集、输送、驱油、埋存一体化碳产业链，积极推进CCUS示范区建设，保持CCUS技术的国内领先地位。

坚持守正创新 推动深化改革向纵深发展 华北油田公司执行董事、党委书记 麦欣

围绕“坚持和巩固什么、完善和发展什么”，锚定建设千万吨当量综合能源公司、打造世界一流现代化能源企业发展目标，坚持守正创新，突出问题导向，有效破解瓶颈制约，着力提升公司治理体系和治理能力现代化水平。

推进公司治理体系和治理能力现代化，是落实全面深化改革总目标的重要举措。华北油田深入贯彻“两个一以贯之”，围绕“坚持和巩固什么、完善和发展什么”，锚定建设千万吨当量综合能源公司、打造世界一流现代化能源企业发展目标，坚持守正创新，突出问题导向，有效突破瓶颈制约，着力提升公司治理体系和治理能力现代化水平。

党的二十届三中全会聚焦推进中国式现代化，对进一步全面深化改革作出了系统部署。集团公司2024年年中工作会议对继续完善和发展中国特色现代企业制度、加快构建与世界一流企业相匹配的体制机制作出了重要安排。作为中国石油下属重要油气生产企业，华北油田要全面抓好贯彻落实，通过实施一系列重大举措，着力破解制约发展的深层次体制机制障碍和结构性矛盾，推动深化改革向纵深发展。

聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，着力解决制约高质量发展的卡点堵点问题。持续完善企业组织体系，深入推进新型作业区管理优化、未上市业务深化改革以及生产后勤业务专业化管理市场化运行，加快建立全层级定员管理体系，进一步构建管理精干、运行高效的组织架构。持续完善经营管控模式，大力实施低成本发展七年行动计划，落实亏损治理和法人压减常态化机制，确保“两利稳定增长、五率持续优化”。持续完善科研体制机制，聚焦促进“四链”融合、培育和发展新质生产力，实施科研成果转化应用精准激励，加快构建数据驱动、人机协同、跨界融合的新业务架构、新生产方式、新经营模式，切实推进原油、天然气、新能源三大产业链融合发展。

着力解决风险防范化解的重点难点问题。持续推进安全环保重实重效，统筹抓好绿色企业创建和健康企业建设，实施安全生产治本攻坚三年行动计划，开展陆上石油、油气管道、危险化学品等领域的专项整治，确保实现“三零”目标，坚决守牢安全生产红线底线。持续推进基层建设走深走实，深入开展“三基”工作三年行动，扎实抓好“两册”全覆盖和长效应用，不断提高公司管理标准化精益化水平。持续推进依法合规治企从严从实，健全完善合规风险监测预警和应对机制，加快推进审计、巡视巡察等反馈问题自查自改，坚决守住底线、不越红线。持续推进平安企业创建有声有色，融合新时代“枫桥经验”，常态化开展信访稳定风险排查调处，抓好特别重点阶段维稳信访安保防恐提级管理、升级管控，确保企业大局和谐稳定。

着力解决员工群众关注的焦点热点问题。坚持以人民为中心的发展理念，时刻把员工群众的安危冷暖放在心上，持续推动“我为员工群众办实事”活动，强化舆论引导，注重人文关怀，用心用情维护好员工群众的切身利益，让员工群众的获得感幸福感安全感更可持续、更有保障，形成企业高质量发展最大同心圆。

先行先试 做炼化企业治理体系改革的探索者 云南石化公司执行董事、党委书记 鲍永忠

持续深化治理体系改革，努力做到组织机构更加优化、管理体系更加精细、运行质量更加高效，为加快建设世界一流炼化企业提供不竭动力。

党的二十届三中全会锚定“继续完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”总目标，对“健全宏观经济治理体系”作出部署，凸显治理体系建设在进一步全面深化改革中的重要性。集团公司2024年年中工作会议明确指出，进一步完善公司治理“六大体系”，为我们治理体系“改什么”“怎么改”提供了遵循。

作为机构扁平化、业务归核化、管理集约化的新型炼化企业，云南石化以先行先试的探索精神、好上更好的目标追求，持续深化治理体系改革，努力做到组织机构更加优化、管理体系更加精细、运行质量更加高效，为加快建设世界一流炼化企业提供不竭动力。

深化组织体系改革，着力提升组织敏捷性。组织体系不仅是治理体系的基础和支撑，还对提升治理效能具有决定性影响。集团公司年中工作会议提出“构建更加扁平精简高效的敏捷型组织”的要求，为提升组织敏捷性指明了方向。云南石化实行高度扁平化管理机制，人均劳动生产率处于行业领先水平，具有先天组织体系优势。改革只有进行时，没有完成时。按照集团公司党组部署，在更加精简高效上持续用力，强化三项制度改革，构建“精而强”“小而优”的现代企业敏捷组织体系，打造与世界一流企业相适应的组织机制。以强化敏捷执行力为抓手，全方位锻造高素质专业化的管理、技术、操作人员队伍，激发每个岗位、每名员工的最大潜能，不断提升人岗匹配度、能岗适配度，更好地满足未来炼化企业的发展需要。

深化运行体系改革，着力推动管理精益化。好的运行体系，能更好地催生精益化管理成效。云南石化深入总结管理实践成效，对标先进、追求卓越，完善内部运行体系，向机制要活力、向管理要效益。优化产销运行体系，坚持以销定产、以产促销，发挥装置规模化生产优势，加强产运储销体系建设，闯市场、提份额、增效益，深耕云南，辐射西南地区和周边国家，提升能源保供能力和国际化经营水平。优化内控运行体系，扎紧制度的笼子，发挥审计监督、内控监督作用，紧盯合同、招投标、工程项目等重点领域，以督促建、以改促治，打造治理完善、管理规范、经营合规、守法诚信的法治企业。优化数智运行体系，深入实施信息化补强、数字化赋能、智能化发展“三大工程”，加快数智工厂建设步伐，推动企业生产、运营、决策、服务等各层面的提档升级，培育企业在数字经济环境下的新型核心竞争力。

深化创新体系改革，着力发展新质生产力。科技创新是发展新质生产力的核心要素，也是企业增强核心功能的关键因子。云南石化充分依托行业科研力量，坚持“减油增化、减油增特、减碳增绿”方向，紧盯新能源、新技术、新材料等前沿发展趋势，加大转型升级力度，快速推动生物航煤等项目的实施，向“炼化生精材”产业链中高端进军，推动科技创新和产业创新融合发展。围绕创新要素配置体系化、建制化、协同化，优化重大科技创新组织机制，推动原创性、引领性科技创新成果的研发和应用，为高质量发展增添新动能。

深化治理体系改革是一项系统工程。云南石化将加强党对进一步全面深化改革的全面领导，持续提高谋划推进改革的能力，切实把党的领导贯穿改革全过程、深度嵌入企业治理体系。坚持以人民为中心的发展思想，充分尊重员工群众的首创精神，努力让员工群众在治理体系改革中拥有更多的获得感、幸福感和安全感。